[chapo]A quel rythme peuvent se rénover les entreprises pour répondre aux attentes de leurs employés ?[/chapo]
Nous avons à plusieurs reprises chez Astrakhan montré combien des modes de management différents pouvaient relancer l’innovation et la compétitivité d’une entreprise. Au-delà des approches comportementales et cultuelle telles que le Management 3.0, de quels autres moyens concrets disposons-nous pour y parvenir?
Il n’est pas de meilleur accélérateur de transformation que la technologie. Dans ce cadre, l’émergence des Digital Workplaces et de l’expérience Employé, croisement logique des mouvances sociétales et managériales actuelles, est un signal encourageant. Les nouveaux projets se multiplient, sous la poussée d’une innovation interne aux entreprises, des startups et d’éditeurs spécialisés. Le succès actuel des bots en témoigne.
La construction d’une Digital Workplace est une évolution de l’environnement de travail dans la durée. La technologie ne peut pas réussir seule et le succès dépend de la capacité des entreprises à l’intégrer à un champ plus large qui couvre:
• Une vision cohérente du management, portée par évolutions récentes du domaine,
• Une approche globale de l’expérience Employé et des moyens de travail,
• Une capacité à mener rapidement des projets, de façon agile.
• Une liaison avec les systèmes d’information et une approche architecturale poussée.
Management
L’élaboration d’une Digital Workplace trouve son essence dans le management. Une Digital Workplace allie la vie technologique privée des employées avec leur vie technologique professionnelle. La responsabilisation de l’employé devient incontournable, y compris dans les boucles de feedback. Une bonne Digital Workplace passe par un management plus libre.
Un bon management amènera les employés à ouvertement et spontanément émettre des remarques ouvertes sur leurs outils, s’assimilant à des retours clients. Une posture ouverte à l’amélioration continue est indispensable.
Comme pour tout projet de changement, la communication et la formation seront clé pour faciliter l’adoption des nouveaux outils et démontrer au quotidien que les Employés sont réellement les acteurs d’une transformation qui les engage aussi.
Approche globale de l’expérience Employé et de sa transformation
Pour éviter un «Wild West Digital Workplace» et garder une cohérence, un pilotage est nécessaire. Qui doit l’assurer? Les Ressources Humaines sont les plus légitimes, mais elles auront pour mission de s’entourer et de constituer un collège multidisciplinaire qui intègre le Digital et les Systèmes d’Information. L’implication forte des employés demande aussi leur représentativité dans le pilotage. Un expert dans les expériences utilisateurs est une plus-value non négligeable, en particulier dans un contexte où de nouvelles interfaces commencent à apparaître (Réalité Virtuelle, Réalité Augmentée, Contrôle par la voix, …). Enfin une innovation continue est indispensable pour la mise en place d’une Digital Workplace.
Une veille active permettra à la recherche & développement de toujours être au courant des nouveautés nécessaires à une bonne idéation. Ensuite une capacité à prototyper rapidement permettra à une entreprise de tester ses idées, et si l’idée est retenue, d’offrir à ses employés des outils toujours plus performants et faciles d’utilisation.
Agilité
Individuellement, chaque projet disposera d’un chef de produit dédié avec une vision clairement définie et communiquée. Opérationnellement, celui-ci saura pivoter grâce aux feedbacks utilisateurs et repriorisera régulièrement sa feuille de route.
Une méthode de pilotage de la transformation s’avérera utile pour soutenir l’ensemble de la démarche. L’agilité requise pousse vers l’adoption de référentiels agiles tels que Digital PPM (Projects & Portfolio Management) ou SAFe (Scaled Agile Framework), où les chefs de produit se synchronisent avec leurs pairs au sein d’un centre de pilotage. Le profil de ces chefs de produit dépendra de la nature du projet piloté, qui elle-même dépendra du poids de la technologie dans le projet, des caractéristiques de son déploiement ou du public auquel il s’adresse.
Enfin, un développement agile permettra d’éviter l’écueil d’effets tunnels préjudiciables à la vision de la transformation et contribuera à maintenir l’élan dans la durée.
Architecture
Introduire une Digital Workplace au sein d’une entreprise, quelle que soit sa taille, ne peut se faire sans un système d’information dont l’architecture sait répondre à plusieurs besoins:
• Intégrer de nouveaux projets et les faire évoluer facilement,
• Fournir un accès simple et sécurisé aux ressources de l’entreprise pour différents profils (un visiteur commercial souhaitera avoir un accès aux outils de projection et à internet de manière plus simple qu’utiliser un login et un mot de passe ou brancher un câble),
• S’intégrer facilement à un système d’information plus ancien et potentiellement moins souple,
• Assurer le même niveau de service où que l’on travaille de l’entreprise, de chez soi ou de chez un client.
Plusieurs évolutions du système d’information peuvent ainsi être requises pour mener cette transformation à bien. La place des architectures, par nature transverses, en plus des équipes du SI RH, généralement impliquées, nous paraît souhaitable pour assurer la cohérence de l’ensemble.
Au-delà des phases prototypales qui n’exigent tous ces critères mais peuvent être l’opportunité de tester des organisations pour un programme à venir, une transformation d’entreprise autour des Digital Workplaces demande une capacité à gérer plusieurs compétences / disciplines et à les faire interagir. Créer ces synergies impliquer parfois un recours à la facilitation, au coaching, ainsi que l’assistance au pilotage, pour poser des fondations pérennes à la transformation et déployer les évolutions attendues tant sur le plan opérationnel que managérial.
