8 ans après la sortie de son premier livre, Jason Little, ingénieur convaincu de l’agilité, sort récemment son deuxième ouvrage intitulé « Change Agility ». Quels sont les concepts développés par l’auteur dans ce second ouvrage ? Dans cet article, Julian Kermarrec (Agile People Lead chez Astrakhan) vers la découverte de « Change Agility » et des éléments que cette théorie véhicule en passant par le concept « Shu-ha-ri » issu des arts martiaux qui représente une partie des fondamentaux de Scrum et de Kanban.
Par la suite, il dresse un parallèle entre Astrakhan et les concepts agiles, pour conclure que chez Astrakhan, nous explorons incessamment de nouvelles approches, puis lorsque celles-ci sont pertinentes, les développons en accord avec les principes d’agilité innovants.
La genèse du Lean Change Management
En 2012, un modèle de conduite du changement fut mis au point par Jason LITTLE, un ingénieur convaincu de l’agilité : Le Lean Change Management.
Après plusieurs années à déployer les valeurs et pratiques Agiles, Jason LITTLE réalise que pour assurer le succès de ses missions il est bien plus question de conduite du changement que d’expertise en agilité. Il s’appuie sur ses expériences pour mettre sur pied son approche de la conduite du changement, dans l’ouvrage « Lean Change Management : Innovative Practices for Managing Organizational Change ».
L’évolution du concept Lean Change chez Astrakhan
● 19 Avril 2018 : Astrakhan publie un article complet sur le Lean Change Management.
● 12 Septembre 2018 : Astrakhan remporte une prestation globale de Lean Change Management
● 14 mars 2019 Astrakhan publie un extrait du livre blanc en construction du « Lean Change Management »
● 9 mai 2019 : Seconde publication d’Astrakhan sur le Lean Change Management
● 31 mai 2019 : Pour finir et dans le but de relater l’expérience, Astrakhan sort son livre blanc « Lean Change Management »
La genèse du concept Change Agility
8 ans après la sortie de son premier livre, Jason LITTLE sort son deuxième ouvrage : Change Agility. Dès les premières pages, on se rend rapidement compte qu’il ne s’agira pas d’une nouvelle méthode de conduite de changement mais plutôt de l’approche à avoir face à ce dernier. On trouvera des histoires, des conseils perspicaces et des cas pratiques basés sur les 20 années d’expérience de l’auteur.
« On ne peut rien apprendre à l’homme, on ne peut que l’aider à découvrir ce qu’il recèle »
GALILÉE
Dans ce livre, on notera dès le départ la posture basse de l’expert. Aucunes certitudes, mais quelques avis, conseils, et surtout beaucoup de questions :
● Comment transformer son approche de la conduite du changement ?
● Comment travailler plus efficacement avec des équipes agiles en tant qu’agent du changement ?
● Comment gérer sa conduite du changement plus intelligemment avec des pratiques agiles ?
À croire que Jason LITTLE a volontairement utilisé la « Maïeutique » ou l’art du questionnement, afin d’initier chez les lecteurs une prise de recul sur sa pratique.
Pas de nouvelle méthode donc, mais une réflexion : « Être agile » ou « faire de l’agile » et un retour aux 4 valeurs et aux 12 principes du manifeste qui sont, selon les dires de l’auteur, intemporels.
Cette vision de l’agilité est propre à chaque individu, elle peut différer selon le contexte mais peut aussi avoir des points communs : Empirisme, pragmatisme, itérations et feedback.
« Si un œuf se casse à cause d’une force extérieure, la vie se termine…
Si un œuf se casse à cause d’une force intérieure, la vie commence…
Les grands changements de votre vie commencent de l’intérieur vers l’extérieur ! »
À l’image de la phrase ci-dessus, le changement vient donc de l’intérieur. Mais où se trouve le point de départ ?
Voici la réponse de Jason LITTLE :
« Changer une organisation est difficile, et changer la façon de faire face au changement est encore plus difficile.
La gestion du changement traditionnelle s’est concentrée sur le fait que d’autres personnes changent de comportement pour assurer un changement réussi.
Le problème est que le changement est pris sous le mauvais angle et l’objectif de ce livre est d’aider à regarder le changement à travers un nouveau prisme afin d’être « plus agile » dans la gestion du changement, en commençant par l’intérieur : les individus. »
Change Agility et les éléments que cette théorie véhicule
Sur le modèle de l’article True Agile ou New Agile écrit le 13 octobre 2020 par notre CEO, François RIVARD, l’idée n’est pas de revenir aux fondamentaux de manière conservatrice, mais l’enjeu est de ne pas oublier les fondations d’une pratique qui se galvaude alors qu’elle est pleine de bon sens. Elle demande en revanche de la volonté, une rigueur et un développement personnel afin de tendre vers une certaine forme de sagesse.
« SHU-HA-RI »
Il se trouve que dans ce qu’on appelle « l’agilité », les fondamentaux ne sont pas SCRUM et KANBAN mais sont des choses bien plus transverses et profondes comme entre autres : Le SHU-HA-RI
Le SHU-HA- RI est un concept issu des arts martiaux japonais qui décrit les 3 étapes de l’apprentissage.
« SHU-HA-RI » peut se traduire par suivre les règles, comprendre les règles et transcender les règles.
● SHU (« protéger », « obéir ») — sagesse traditionnelle — apprendre les fondamentaux.
● HA (« se détacher », « digresser ») — casser avec la tradition — trouver les exceptions à la sagesse traditionnelle, trouver de nouvelles approches.
● RI (« quitter », « se séparer ») — transcender — il n’y a pas de technique ou de sagesse traditionnelle, tous les mouvements sont permis.
SHU-HA-RI peut être vu comme des cercles concentriques, avec le SHU dans le HA, et le SHU et le HA dans le RI.
Les techniques et connaissances fondamentales ne changent pas.
« Rien ne se perd, rien ne se crée, tout se transforme »
ANTOINE LAVOISIER
En guise d’exemple, je vais me permettre de faire une analogie entre l’histoire du JUDO et le principe du SHU- HA-RI.
Est-ce que le Judo créé par Jigoro KANO en 1882 est le même que celui d’aujourd’hui ?
Si on compare les deux, on remarquera sans difficulté les différences. Il s’agit pourtant de la même pratique mais cette dernière a évolué sans oublier les fondamentaux : Les sept phases d’une technique permettant une projection.
Le SHISEI (la posture) permet le KUMI KATA (la saisie), permet le TSUKURI (le placement) de TORI (celui qui exécute l’exercice), permet le KUZUSHI (le déséquilibre) d’UKE (celui qui subit l’exercice) amenant le KAKE (le point de non-retour), le NAGE (la projection) et enfin l’UKEMI (la réception de UKE au sol).
« Accepte ce qui est, laisse aller ce qui était, aie confiance en ce qui sera »
BOUDDHA
Pour résumer, Jason LITTLE a donc écrit ce livre pour les agents du changement afin de les aider à penser différemment la conduite du changement.
Appliquer une « méthode » « agile » à un « projet » ou à une « conduite du changement » pour s’inspirer est un bon début, mais cela n’a pas de sens si on oublie le « pourquoi » d’une action. Elle perdra de son efficacité avec le temps.
Dans le but de se raccrocher à la raison d’être de l’agilité, il est donc reparti de la « base commune » qui est le manifeste agile. Il s’est appuyé sur ces 4 valeurs et de ces 12 principes et les a adaptés à la conduite du changement en se basant sur son expérience et en la relatant.
Enfin, à partir du manifeste agile, on remarque que la première des quatre valeurs concerne les individus et qu’ils sont à l’origine de tout. Par conséquent, il faut actionner les différents leviers à partir de cet épicentre.
Astrakhan précurseur de « Change Agility »
A la lecture du livre CHANGE AGILITY, nous sommes sur la bonne voie et l’article True Agile ou New Agile en est un bon exemple. En effet, chez Astrakhan, nous avons mis en place les principes suivants :
● S’associer à un écosystème comme nous le faisons avec notre principe de communautés.
● Faire preuve de créativité avec par exemple la construction d’atelier sur-mesure que nous proposons à nos clients afin de les accompagner dans la recherche de leurs propres solutions, adaptées à leur contexte. (Je vous en parlerai dans un prochain article)
● Multiplier les sources d’inspirations afin de favoriser la curiosité via des travaux de R&D ou encore avec l’utilisation d’outils qui proviennent d’autres milieux. (Je vous présenterai également cela dans un prochain article)
● Accepter la spécialisation ne veut pas dire forcement se siloter, il s’agit modestement d’accepter qu’il soit plus facile d’intervenir dans un environnement familier.
● Intégrer le télétravail et le management adéquat est une évidence au regard de l’actualité.
● Disposer d’une démarche sur le développement des soft skills avec notamment notre volonté d’intégrer des approches de la préparation mentale dans notre organisation et dans nos offres d’innovation managériale.
● Être un agent du vrai changement et instaurer une dynamique de fidélité avec nos clients afin de favoriser de manière pérenne le travail en profondeur.
● Être supervisé avec un système de coaching en interne et intégrer des interventions de coach professionnel , d’experts en management ou en agilité lors d’évènements ou formation interne.
● Ne pas dédaigner l’agilité vue par les grands cabinets grâce à des collaborations de qualité avec d’autres sociétés de conseil
À l’instar de la vision exprimée par Jason LITTLE dans son dernier livre et également du principe de SHU-HA-RI :
Chez Astrakhan, nous explorons de nouvelles approches, puis lorsque celles-ci sont pertinentes, en collaboration avec le client nous développons de nouvelles techniques avec en toile de fond la genèse du concept d’agilité et son manifeste.
