En cette fin d’année 2018, Astrakhan vous propose de faire le point sur la maturité des organisations vis-à-vis de l’agilité via nos retours d’expérience clients et les feedbacks obtenus dans le cadre de nos propres investigations. Ce second volet aborde l’impact des formations en Management Agile et les attentes des organisations vis-à-vis de cette transformation culturelle du management..
Fin 2018, on entend beaucoup moins parler du Management Agile. Isaac Getz (Management Libérateur), Frédéric Laloux (Reinventing Organizations) ou Jurgen Appelo (Management 3.0) occupent moins le devant de la scène qu’ils n’ont pu le faire entre 2014 et 2017, quand les entreprises se cherchaient, bousculées par l’irruption du Digital et les revendications des générations Y.
La principale victime en est peut-être le Management 3.0, qui en a pourtant été la figure de proue, grâce à ses formats de gamification colorés qui cachaient parfois une théorisation limitée. Entre le fait que Jurgen Appelo, son créateur, se soit dédié à d’autres activités (agilité à l’échelle, recrutement par Wemanity), que l’équipe qui gère son héritage manque singulièrement de dynamisme, et que certains facilitateurs n’ont pas le niveau requis pour discuter management avec des managers, l’essoufflement était inévitable.
La culture agile se nourrit de renouvellement, et les formats phares de gamification proposés par Management 3.0 sont peu ou prou les mêmes depuis 2010 : cartes de motivation, delegation poker, meddlers et kudo. Si certains facilitateurs ont livré à la communauté de nouveaux modules (Astrakhan a réalisé Better Meetings et Feedback Wraps) ou mélangent ces formations à d’autres sujets en fonction de leurs compétences, il manque une coordination globale pour partager toutes ces pratiques à vaste échelle et faire rayonner la communauté. Ce n’est pas un hasard si Appelo a publié hier sur LinkedIn son agenda pour 2019, et on voit que la restructuration de Management 3.0 et de Happy Melly, la structure qui s’en occupe, y tiennent une bonne place.
Voilà du côté de l’offre. Qu’en est-il de la demande ?
Finie la terreur des millenials. En interne, les entreprises se sont diversement organisées. Pourquoi ? Parce qu’en externe, portage salarial et économie des start-ups proposent les alternatives que recherchent ces générations. Moins besoin a priori de s’enquiquiner avec la réforme du management : c’est désormais autour de la responsabilité sociétale que les grandes et moyennes organisations construisent leur projet et elles repensent leur attractivité davantage pour les Z que pour les Y.
Il faut dire que certaines tentatives de management libérateur se sont soldées par de graves catastrophes managériales qui ont fait régresser certaines organisations au niveau 1 du Leadership Tribal (nous tenons quelques bonnes histoires à votre disposition, n’hésitez pas à nous contacter) et personne n’a envie de rouvrir la boîte de Pandore. Suivre une formation Management 3.0 en 2018 a ainsi acquis un petit côté démodé, délicieusement vintage. Il reste toutefois un héritage intéressant : la question de la vision et du sens donnés à chacun et chacune pour accomplir son travail de la meilleure des façons.
Ainsi, il arrive que pendant ces formations, les managers que nous formons nous fassent part des objections suivantes :
• Existentiel : « Pourquoi être délégatif et bienveillant dans une organisation aussi verticale que la mienne ? » Ou sa variante : « Pourquoi devrais-je manager de cette manière alors que ma direction ne me manage pas comme ça ? ».
• Sceptique : « Ces principes de management sont très jolis mais inapplicables dans mon entreprise et je ne vais pas perdre mon temps à risquer de les mettre en œuvre ».
• Terrorisé : « Êtes-vous certain que notre direction et nos RH savent ce que vous racontez pendant ces formations ? »
Cela interpelle sur les raisons pour lesquelles les participants se sont inscrits et peut pousser à la conclusion que former aux principes du management agile n’est plus vraiment d’actualité. Si on approfondit la réflexion, on s’aperçoit cependant que ces formations sont modérément appréciées lorsqu’elles apparaissent isolées au cœur d’un catalogue de formation. Les participants apprécient ce qu’ils y trouvent, mais ils n’en voient pas l’utilité ou l’applicabilité.
Il faut comprendre que ces formations n’ont de sens que dans un dispositif plus large, préparé par un sponsorship de haut niveau, une communication en amont, et poursuivi en aval par du coaching de proximité et du support. Pour le dire autrement, cette transformation culturelle du management ne peut s’opérer que dans le cadre d’une conduite du changement plus large.
Cette analyse nous a poussé à proposer un dispositif de conduite du changement basé sur le Lean Change Management. Ces projets s’inscrivent généralement dans le cadre de la digitalisation des organisations (création d’une culture de l’innovation, d’une culture Data…) dont la « réforme » du management ne constitue qu’un volet parmi d’autres. Le mix entre management, innovation et technologie doit être abordé en pleine conscience des interactions entre chaque discipline. C’est dans cet esprit que nous avons conçu notre catalogue de formation Get Inspired.
En dehors de leur caractère gentiment désuet, les formations en Management 3.0 et autres bootcamps peuvent conserver un intérêt : celui de la sensibilisation des décideurs et parties prenantes, en amont de ces démarches de conduite du changement, où la discussion et l’échange doivent néanmoins l’emporter sur la formation stricto sensu.
