Astrakhan vous présente le deuxième article consacré à l’engagement et la motivation des salariés. Après avoir démontré dans le premier article, que les pratiques managériales actuelles n’étaient pas toujours en adéquation avec les contraintes des entreprises et les aspirations des salariés, nous allons nous focaliser sur les évolutions théoriques à l’origine des nouvelles tendances managériales permettant de réactiver la motivation des salariés.
Des systèmes de management calqués sur de vieilles approches
Comme exposé dans le précèdent article, les structures managériales contemporaines sont des héritages des systèmes tayloriens, très rigide et inflexible. Elles considèrent le salarié comme le simple maillon d’une machine complexe. Dans ces structures couplées à une bureaucratie impersonnelle, le salarié se retrouve dans des organisations régies par un système de soumission à une autorité et caractérisées par un fort contrôle de son activité.
Ces approches managériales et structures organisationnelles n’étaient que le panurgisme des théories économiques de l’époque. Celles-ci considéraient les personnes comme des « Homo Economicus » dont les comportements et actions étaient gouvernés uniquement par le facteur pécunier. Mais alors, depuis, quelles évolutions sont apparues et comment les approches managériales se sont adaptées?
La Remise en cause des approches classiques
C’est avec la remise en cause de ces assertions, et l’évolution des sciences humaines, que de nouvelles approches managériales ont émergées. Les travaux d’Elton Mayo, démontrant que l’homme n’était pas seulement mû par un calcul économique et que son comportement répondait à plus de complexité (Homo Economicus Maturus), ont permis d’ouvrir la voie à l’étude de la motivation au travail notamment portée par Maslow, Herzberg, Mac Gregor, etc.
Le concept de Motivation 3.0 : la résurrection de l’engagement
C’est alors que l’on a vu l’émergence du concept de Motivation 3.0 et les limites des approches managériales existantes. Cette notion de Management 3.0 a introduit le terme de motivation intrinsèque. Par motivation intrinsèque il faut entendre ce qui nous motive par nature. C’est ce que l’on appelle les expériences autotéliques, dans lesquelles l’activité génère sa propre récompense.
A l’opposé, la motivation extrinsèque associée à la métaphore de la « carotte et du bâton » représente ce qui nous motive extérieurement. La limite des approches classiques fordiennes réside dans le fait que ces dernières ne se concentrent que sur la motivation extrinsèque (Motivation 2.0) pour motiver les salariés.
Les avantages de la motivation Intrinsèques
Avec le développement de la psychologie humaniste et positive, les avantages de la motivation intrinsèque sont clairement identifiés et on constate que les conditions matérielles ne jouent qu’un rôle secondaire dans la motivation des individus. On commence alors à identifier les fondements non économiques de la satisfaction au travail.
Les limites de la motivation 2.0 : un contrôle peu engageant
Toujours avec le développement des sciences humaines et avec l’apparition de la théorie de l’autodétermination ou encore du concept du flow, on assiste à l’émergence des premières approches considérant l’humain comme potentiel de créativité qu’il convient de mobiliser et stimuler (Peter DRUCKER).
C’est également le constat de Douglas MC GREGOR qui oppose la théorie de type X (motivation 2.0, partant du postulat que l’homme a une aversion naturelle au travail et qu’il a besoin d’être contrôlé et stimulé par des facteurs externes) et la théorie de type Y (motivation 3.0, affirmant que l’être humain est doté d’une volonté innée à vouloir se dépasser et qu’il peut le faire si certaines conditions sont réunies : besoin d’autonomie, de determination de ses propres objectifs, de maîtrise/lien social, et de recherche de finalité).
« Le contrôle mène à la conformité ; l’autonomie amène l’engagement » Daniel PINK
L’avènement des approches managériales liées à la notion de Motivation 3.0
C’est sur ces fonts-baptismaux, qui encouragent la motivation intrinsèque, que se construisent les nouveaux modes de management et structures organisationnelles. C’est d’ailleurs, en reconnaissant l’importance du besoin des salariés à être reconnu et d’échanger, qu’on voit apparaître le management participatif (inclure les individus dans le processus de décision, d’établissement des objectifs et des résultats).
Des approches qui s’inspirent des méthodes de gestion de projets…
C’est également à ce moment (années 1970) qu’on voit apparaître des approches qui vont à l’encontre des approches tayloriennes citées en début d’article. Même si ces approches de Qualité et d’Excellence (Toyotisme: Kaisen, Kanban, cercle de qualité) semblent rigides et n’évoquent pas immédiatement des velléités de prise en compte de la motivation intrinsèque, il est important de rappeler qu’elles restent basées sur une implication et une mobilisation de tous dans la recherche stratégique de la meilleure satisfaction du client à moindre coût.
… et en corrélation avec les nouvelles contraintes de nos sociétés
A ce titre, elles constituent les ancêtres des structures légères et hautement réactives indispensables pour répondre aux contraintes de nos sociétés contemporaines. Ces modèles sont souvent inspirés par des démarches projet favorisant la Motivation 3.0 comme l’Agilité, le Design Thinking ou encore le Lean Startup.
L’importance de contextualiser les approches managériales
C’est en calquant les modes de management aux réalités de notre société, de l’évolution des besoins des entreprises et de leur mode de fonctionnement que l’on parviendra à piloter les organisations de façon efficiente.
Cet article démontre en quoi les modes de managements se sont adaptés aux évolutions notamment en y incluant l’importance de la motivation des salariés. Cependant, dans une société qui évolue de plus en plus rapidement et orientée sur l’immédiateté, l’adaptation de ces structures organisationnelles doit se faire dans un délai très court.
Reste à savoir quelles sont les implémentations de ses approches managériales favorisant la motivation et quelles sont les bonnes pratiques pour les mettre en place et les contextualiser aux réalités de chacun.
