Aujourd’hui encore, de nombreuses entreprises appliquent des pratiques managériales qui appartiennent au siècle dernier. Evidemment, ce n’est pas parce qu’un concept est ancien qu’il n’a plus de valeur, mais il faut savoir se séparer de certaines approches si elles ne sont plus aussi bénéfiques pour l’entreprise qu’auparavant. La théorie du management évolue et donne naissance à de nouvelles pratiques que certaines entreprises expérimentent déjà, notamment en ce qui concerne la motivation des salariés. Prenez connaissance des 3 piliers de la motivation intrinsèque et évitez les pièges les plus classiques afin de remotiver vos collaborateurs.
Plusieurs études démontrent que les pratiques managériales actuelles ne sont plus adaptées et que les évolutions théoriques ont fait émerger de nouvelles approches. En se basant sur ces tendances managériales contemporaines, nous allons voir comment réactiver la motivation des salariés notamment grâce à des exemples de bonnes pratiques déjà mises en place dans certaines entreprises.
Dans son ouvrage « Drive », Daniel PINK explique que la motivation intrinsèque* se base sur 3 piliers, à savoir l’autonomie, la maîtrise et la finalité.
Premier pilier : l’autonomie
Le besoin d’autonomie s’appuie sur le sentiment d’être à l’origine de ses actions. Plusieurs méthodes de management cherchent à agir sur ce levier fort de motivation.
Quelques modèles :
On peut notamment citer le concept de « ROWE » (Result Only Work Environment), invention de 2 managers RH chez Best Buy. Ce type d’organisation se caractérise par son orientation focalisée sur le résultat. Ce modèle propose la suppression des horaires fixes et encourage les managers à agir comme des facilitateurs afin de créer les conditions optimales pour la réalisation du travail.
Bien que ce type d’organisation demande une période d’adaptation, en agissant directement sur la motivation intrinsèque de ses salariés en prônant l’autonomie, Best Buy a vu sa productivité augmenter et son turn-over baisser.
Plusieurs méthodes projet s’inspire également de ces pratiques. Par exemple, en Agilité, on cherche à avoir des équipes auto-organisées jouissant d’une certaine autonomie.
On peut également citer, l’exemple des « Fed-Ex Days », une initiative d’Atlassian, qui peut être vu comme l’ancêtre des hackathons et autres activités de challenges internes à l’entreprise. Il s’agit ici de laisser la liberté aux salariés dans le choix du sujet ou problème lié à son activité, ainsi que dans la constitution d’une équipe, afin de travailler sur une solution pendant 24h. L’objectif pour le groupe est de présenter à l’entreprise le résultat de leur travail.
Cette démarche a sûrement inspirée la règle des 70/20/10 de Google permettant aux collaborateurs de faire la même chose que chez Atlassian mais sur 20% de leur temps :
● 70% du temps dédié à l’opérationnel
● 20% du temps consacré à de l’amélioration continue/innovation directionnelle
● 10% du temps consacré à la poursuite d’idées radicalement nouvelles/différentes
« Google utilise une règle simple : 70-20-10. 70% des ressources sont dédiées au business cœur. 20% sont alloués à des produits émergeants qui ont déjà un premier succès. 10% vont aux innovations de rupture. »
Eric SCHMIDT (Président Alphabet:Google)
L’application dans une organisation Agile :
On peut tout à fait prévoir ce type de challenges/hackathons dans une organisation Agile (Agile@Scale*). Des initiatives de ce type s’implémentent alors dans des sprints dédiés. Exemple avec 1 sprint dédié tous les 4 sprints :
Cela représente plusieurs vertus. Non seulement ce type d’initiative permet de réengager les collaborateurs mais aussi de :
● Prévoir de l’amélioration continue des produits/services/process pouvant être amenée directement par les opérationnels.
● Assurer un rythme de travail soutenable (une des visées de l’Agilité) avec un sprint permettant de sortir du quotidien
● Assurer pour l’entreprise un potentiel d’innovation
D’autres entreprises se sont efforcées de mettre à place des modes de management et des cadres de travail favorisant l’autonomie. 3M fait partie de celles-ci et incite ses collaborateurs à s’adonner à du « gribouillage expérimental » et les laisse libres dans le choix de leurs managers (principe de l’autonomination).
Deuxième pilier : la maîtrise
Le deuxième pilier est le besoin de maîtrise/compétence correspondant à la sensation d’être efficace dans son environnement de travail. Une fois autonome, un collaborateur cherche à vouloir maîtriser de plus en plus son domaine de compétence.
C’est cette recherche permanente à vouloir s’améliorer qui peut être favorisée par des modes de management dédiés. On va ainsi chercher à clarifier les objectifs et donner des feedbacks rapides et pertinents afin de favoriser la collaboration entre salariés et managers.
C’est cette approche que plébiscite des entreprises comme Ericsson. L’objectif étant ici de fournir au collaborateur des tâches idéalement équilibrées et d’éviter les sentiments de frustration engendrés par un décalage trop important entre ce qui est à faire et ce que l’on peut faire.
En plus de ces méthodes de management, certaines approches de gestion de projet telles que l’Agilité cherchent également à agir sur cette dimension. On peut par exemple citer la méthode SCRUM qui insiste sur la nécessité de confronter les priorités du client avec la capacité de réalisation de l’équipe dans l’optique d’évaluer la charge de travail absorbable pendant un sprint.
Ces approches permettent de prendre de plus en plus de plaisir dans les tâches et ainsi d’accomplir de mieux en mieux son travail.
Troisième pilier : la finalité
Le besoin de finalité et d’affiliation, le troisième pilier, s’apparente à la volonté d’appartenance sociale et de rassemblement autour d’un objectif commun. En complément des deux autres piliers, cela favorise la motivation intrinsèque.
Les récents phénomènes d’open source tel que Wikipédia, Linux ou encore d’autres initiatives dans le milieu du jeu vidéo, illustrent bien l’importance de la finalité. On assiste à l’émergence d’entreprises ayant une finalité plus « noble » qu’une orientation purement lucrative.
En termes de management, Gary HAMEL, conseille d’humaniser le discours pour humaniser l’activité :
« Les objectifs du management sont trop souvent décrits avec des termes de rentabilité, d’avantages, de valeurs, de supériorité, etc. »
Conseils : les écueils à éviter
Les différentes approches présentées ci-dessus s’attardent à créer des conditions favorables à la motivation intrinsèque*. C’est ce type de motivation qui assure la meilleure implication des collaborateurs. A l’inverse, la motivation extrinsèque* n’est pas la plus optimale pour engager ses équipes. Attention, il n’est pas question de supprimer toutes les formes de cette motivation (récompenses ou autres) mais plutôt de le faire de manière pertinente.
Attention aux récompenses
Éviter les motivations de type récompenses ou réduire leur importance :
● Seule la récompense conditionnelle a un effet négatif
● Les récompenses extrinsèques et attendues/conditionnelles font disparaître la motivation intrinsèque
● La récompense créé une accoutumance (cf. travaux de l’économiste Anton SOUVOROV) et ont les mêmes effets chimiques dans le cerveau que l’addiction. Cela peut entraîner des comportements peu compatibles avec ce que l’on attend de la motivation.
● Les récompenses permettent d’atteindre les objectifs à court terme mais ne fonctionne pas sur le long terme.
● Trop d’objectifs peuvent réduire le champ de réflexion. Si la récompense devient le seul objectif, les individus choisiront le chemin le plus court pour l’atteindre quitte à s’affranchir de la morale.
Les bonnes pratiques
Favoriser des conditions de travail véritablement motivantes où la récompense fondamentale doit suffire à condition qu‘elle soit juste et équitable.
● Favoriser l’autonomie
● « Toute récompense extrinsèque doit être inattendue et offerte une fois le travail terminé »
● Favoriser les compliments et les feedbacks positifs et détaillés (informations utiles pour les individus sur leur travail et non que sur le résultat)
Pour conclure
Voici une présentation des méthodes de management et applications qui existent pour agir directement sur l’engagement et la motivation des salariés. Celles-ci ne sont pas des dogmes mais une opportunité de mieux calquer les pratiques managériales aux attentes des salariés et au contexte contemporain des entreprises (intensification de la concurrence, changements rapides, etc.). Le plus important reste également de contextualiser ces approches aux réalités de chacun (industrie, secteur d’activité, orientations stratégiques, attentes des collaborateurs, etc.)
Motivation intrinsèque*
La notion de Management 3.0 a introduit le terme de motivation intrinsèque. Par motivation intrinsèque il faut entendre ce qui nous motive par nature. C’est ce que l’on appelle les expériences autotéliques, dans lesquelles l’activité génère sa propre récompense.
Motivation extrinsèque*
La notion de motivation extrinsèque est associée à la métaphore de la « carotte et du bâton » et représente ce qui nous motive extérieurement. La limite des approches classiques fordiennes réside dans le fait que ces dernières ne se concentrent que sur la motivation extrinsèque (Motivation 2.0) pour motiver les salariés.
Agile@Scale* est tout simplement la mise en place d’un cadre pour faire travailler plusieurs équipes agiles ensemble.
