Cet article est une traduction partielle d’un document publié dans Harvard Business Review (« The hard truth about innovation »). Cet article a agi sur nous comme une prise de conscience que nous sommes heureux de vous faire partager aujourd’hui pour ces grandes lignes. Pour le document complet (en anglais), nous vous renvoyons à la lecture de cet article dans HBR.
Les cultures innovantes sont généralement décrites comme plutôt ludiques. La tolérance aux échecs, la volonté d’expérimenter, la sécurité psychologique, les environnements hautement collaboratifs et l’aplatissement hiérarchique sont autant de sujets que la recherche en management accompagne avec l’idée que ces comportements améliorent la performance.
En dépit de l’attrait pour ces cultures et des leaders qui clament comprendre ce qu’elles engagent, elles sont difficiles à créer et à maintenir. Comment des pratiques aussi globalement aimées, voire drôles, peuvent-elles être aussi délicates à mettre en place ?
Parce qu’elles sont mal comprises. Les comportements faciles à apprécier ne sont qu’une face de la pièce. Ils doivent être contrebalancés par quelques pratiques plus rudes et franchement moins drôles :
1. La tolérance à l’échec implique une intolérance à l’incompétence,
2. La volonté d’expérimenter implique une discipline rigoureuse,
3. La sécurité psychologique implique un goût pour la « candeur brutale » (« brutal candor »)
4. La collaboration doit être contrebalancée par la responsabilité individuelle,
5. L’aplatissement hiérarchique demande un fort leadership.
Les cultures innovatives sont paradoxales. A moins que les tensions créées par ce paradoxe ne soient gérées avec attention, les essais de les créer ne mèneront nulle part.
1. La tolérance à l’échec implique une intolérance à l’incompétence
Comme l’innovation implique l’exploration de terrains inconnus et incertains, il n’est pas surprenant que la tolérance pour l’échec soit une caractéristique importante des cultures innovatives.
Quelques-unes des sociétés reconnues parmi les plus innovantes ont eu leur lot d’échecs. Qui se souvient de MobileMe d’Apple, des Google Glass ou du FirePhone d’Amazon ?
Et pourtant, en dépit de cette tolérance à l’échec, ces organisations sont intolérantes à l’incompétence. Elles fixent des standards de performance exceptionnellement hauts pour leurs collaborateurs.
Explorer des idées qui, à la fin, s’avèrent être des échecs est acceptable, mais des compétences techniques médiocres, une pensée négligente, de mauvaises habitudes de travail et un management pauvre ne l’est pas.
Le Management doit clairement articuler la différence entre les échecs productifs et les échecs improductifs. C’est l’apprentissage qu’on doit célébrer, surtout pas l’échec.
2. La volonté d’expérimenter implique une discipline rigoureuse
Les organisations qui embrassent l’expérimentation sont à l’aise avec l’incertitude et l’ambiguïté. Elles expérimentent pour apprendre plutôt que de produire un produit ou un service immédiatement commercialisable.
Les cultures orientées discipline choisissent soigneusement leurs expérimentations sur la base de la valeur d’apprentissage potentielle, et elles conçoivent ces expérimentations rigoureusement, de manière à optimiser la collecte d’information proportionnellement aux coûts.
Être discipliné dans l’abrogation de projets en perdition rend moins risquée la possibilité de tenter de nouvelles choses.
Les leaders doivent montrer l’exemple en sachant terminer les projets qu’ils ont personnellement dirigés ou sponsorisés, et en démontrant leur capacité à pivoter en regards des données recueillies.
3. La sécurité psychologique implique un goût pour la « candeur brutale »
La sécurité psychologique est un climat organisationnel dans lequel les individus sentent qu’ils peuvent parler vrai et de manière ouverte sans avoir à craindre de représailles.
Nous apprécions tous la liberté de parole mais la sécurité psychologique est une allée à deux voies. S’il est sécurisé pour moi de critiquer vos idées, il doit être sécurisé pour vous de critiquer les miennes, que vous soyez plus haut ou plus bas que moi dans l’organisation. C’est l’organisation candide ou la « candeur brutale ».
Quand on aborde les cultures innovantes, l’organisation candide atteindra de meilleurs niveaux de performance que l’organisation polie. Il n’y a rien d’incohérent à être franc et respectueux. (Note du traducteur : Jean-Philippe Deschamps, professeur émérite en Management de l’Innovation à l’International Institute for Management Development de Lausanne, dit : « un grand respect entre les gens, de grands débats sur les idées ». Le respect est le pré-requis. Il accompagne le rejet de l’incompétence : si je reconnais mon homologue comme compétent dans son rôle, alors il y a, fondamentalement, ce respect qui permet tout le reste).
Construire une culture du débat candide est difficile dans les organisations où les gens tendent à se soustraire de la confrontation. Nous devons être capables de critiquer les idées des autres de manière constructive, sans être abrasifs.
4. La collaboration doit être contrebalancée par la responsabilité individuelle
Les gens qui travaillent avec une culture collaborative recherchent spontanément l’aide de leurs collègues. Ils ont un sens de la responsabilité collective.
Trop souvent cependant, collaboration est confondue avec consensus. Le consensus est un poison pour la prise de décision rapide. Au final, quelqu’un doit prendre une décision et en être responsable.
Dans une culture de la responsabilité, les individus doivent prendre des décisions et en assumer les conséquences. Il n’y a rien d’incohérent à être dans une culture collaborative et responsabilisante. La responsabilisation et la collaboration peuvent être complémentaires et la responsabilisation doit même entraîner une meilleure collaboration. (Note du traducteur : Au final, il faut produire des résultats, et ne pas être empêtré dans l’action sous prétexte de respect du collectif. Chez Astrakhan, nos travaux internes de R&D ont pu par le passé souffrir de ce syndrome et cela nous a mené à revoir nos modes de travail).
Les organisations sans responsables ont tendance à refuser la prise de risque. Avec la responsabilisation, certains peuvent dire : « Nous prenons le risque, je prends les coups ». C’est ainsi qu’émergent les leaders.
(Note du traducteur : Le leadership n’est pas une routine de pratiques mêlée à une posture de leader. C’est aussi le fait de prendre des risques, des décisions difficiles, et de les assumer).
5. L’aplatissement hiérarchique demande un fort leadership
Les organisations plates sont celles pour lesquelles on respecte la compétence, et moins les titres. Typiquement, les organisations culturellement plates peuvent répondre plus rapidement à des circonstances changeantes, car la prise de décision y est décentralisée et plus proche des bonnes sources d’information (Note du traducteur : on se reportera aussi aux travaux de @JurgenAppelo sur la délégation, par exemple dans son ouvrage Workout).
Elles tendent à générer une plus riche diversité d’idées que les organisations hiérarchiques, car elles exploitent la connaissance, l’expertise et les perspectives d’une plus large communauté de contributeurs.
Paradoxalement, les organisations plates demandent un leadership plus fort. Elles sombrent dans le chaos quand ce leadership échoue à fixer des priorités stratégiques et des directions, ou quand leurs actions s’écartent de leur discours.
Google et Amazon disposent de leaders incroyablement forts et visionnaires qui communiquent les objectifs et la façon dont leurs organisations respectives doivent opérer.
Conclusion
D’abord, on constate que ce qui sous-tend les cultures innovantes est le respect qui sous-tend l’ensemble des relations entre les gens, quel que soit leur niveau hiérarchique, et la capacité à faire confiance aux leaders pour se ranger au service du projet de l’entreprise.
Le sujet de la culture innovante, au-delà de son aspect fun, devient une sorte de Graal que chaque organisation pourrait chercher à atteindre, surtout s’il crée de la performance.
Il est probablement à relier au fait qu’à l’ère du Digital, la créativité et, d’une manière générale, les soft skills, deviennent un enjeu. L’ère des travailleurs créatifs s’affirme et c’est certainement dans ce type d’organisation et de culture que ces profils vont exiger d’évoluer demain.
